Выгодные решения ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА!
Сегодня: 22.05.2018 | 12:35

Проекты 5S

«5S» – Организация рабочих мест и создание системы поддержания порядка на рабочих местах для повышения уровня вовлеченности работников и повышения производительности труда.

«5S» более 50 лет применяется на японских предприятиях:
 
«Первым шагом развития компании должно быть движение «5S» с упором на чистое, хорошо организованное и безопасное рабочее место». 
 
Без системы «5S» никакие нововведения, направленные на улучшение условий труда и изготовление качественной продукции, не принесут должного эффекта.
 
«Если менеджеры компании не могут реализовать систему «5S», могут ли они эффективно управлять?»
 
«5S» – пять шагов к созданию комплексной качественной рабочей среды.
                                                                                                               
 
1S Сортировка
.
Все материалы, оборудование и инструмент на рабочем месте сортируют на:
 
  • нужные всегда – предметы, которые используются в работе постоянно
  • нужные иногда – предметы, которые могут использоваться в работе, но в данный момент не востребованы
  • ненужные – брак, неиспользуемые инструменты, тара, посторонние предметы. В процессе сортировки не нужные предметы помечают "красной биркой" и затем удаляют из рабочей зоны
 
2S Самоорганизация
 
Расположение необходимых предметов на рабочем месте должно отвечать следующим требованиям:
 
  • быстрота, легкость и безопасность доступа к ним
  • визуализация способа хранения и контроля наличия, отсутствия или местонахождения нужного предмета
  • свобода перемещения предметов и эстетичность производственной среды
 
3S Систематическая уборка
 
Рабочая зона должна поддерживаться в идеальной чистоте.
 
Порядок действий:
 
  • определить границы рабочих зон, создать схемы и карты с обозначением рабочих мест, мест расположения оборудования и т. п.;
  • определить ответственных, за которыми будет закреплена зона для уборки;
  • определить время и периодичность проведения уборки.
 
4S Стандартизация
 
Этот принцип требует формального, письменного закрепления правил содержания рабочего места, технологии работы и других процедур.
 
Необходимо создать рабочие инструкции, которые включат в себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка.
 
5S Совершенствование
 
5S - это не просто "стандартизация уборки", а дисциплинированность и ответственность каждого сотрудника.
 
Данный шаг подразумевает, что каждый сотрудник предприятия от уборщицы до директора выполняют эти 5 простых правил. Основной плюс — эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий.
 

Картирование потоков создания ценности 

Картировани Потока Создания Ценности является одним из главных инструментов в создании системы повышения эффективности производства и позводяет объективно взглянуть на производственные процессы, выявить потери и наметить пути улучшения.
 
Рассматривая конкретное производство мы, в первую очередь, должны понимать какой продукт или какую добавленную ценность оно создает для потребителя. Насколько быстро происходит обработка и выполнение заказа. 
 
Бережливое производство рассматривает изготовление готового продукта в виде потока создания потребительской ценности. Научившись правильно описывать данный поток с точки зрения потерь на перемещение, хранение, избыточного запаса, использования человеческих ресурсов, мы можем увидеть массу возможностей для оптимизации процесса. 
 
Картирование - инструмент, позволяющий увидеть весь процесс как цепочку связанных между собой операций.
 
Всегда, когда есть продукция для потребителя, существует поток создания ценности.
 
Задача состоит в том, чтобы увидеть его. 
 
Проведение картирования потоков и построение карт потоков позволяет:
 
  • увидеть не просто потери, а источники потерь.
  • карта потока - это единый язык, на котором можно обсуждать производственные процессы.
  • карта потока делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными.
  • карта увязывает концепции бережливого производства и методы, которые помогают вам избежать изучения «по зернышку».
  • карта потока - основа для составления плана внедрения мероприятий для улучшения.
  • карта показывает связь между информационным и материальным потоками.
  • карта гораздо полезнее, чем многие количественные инструменты и схемы.
             
Построение карты потока создания ценности - это качественный инструмент, с помощью которого вы детально описываете, как должны работать ваши цеха (участки), чтобы появился необходимый вам поток создания ценности.
 

Визуализация. Стандартизация. Рабочие инструкции.

Визуализация:
 
Визуальное управление – это любое средство, информирующее исполнителя о состоянии рабочего пространства или о том как должны правильно выполняться работа или действия.
 
Примеры визуализации:
 
  • разметка.
  • указатели.
  • цветная маркировка.
  • идентификация стеллажей для оснастки.
  • ложементы.
  • и т.д.
 
Положительный эффект от внедрения визуализации:
 
  • сокращение потерь времени на ориентацию.
  • упрощается процесс обучения.
  • без визуализации не возможно стандартизировать процессы.
  • уменьшается требуемое количество управляющих воздействий.
  • повышается информативность персонала.
  • повышается безопасность производства.
 
Стандартизация.
 
Есть мнение, что стандарты ограничивают развитие творчества и превращают человека в биоробота. С точки зрения бережливого производства, стандартизированная работа является составляющей постоянного улучшения. Это отправная точка для следующего шага к совершенствованию.
 
 
Положительный эффект от внедрения стандартизации:
 
  • устраняет конфликты в производственных взаимоотношениях.
  • облегчает работу с персоналом (написано деталей, такие правила).
  • дает основу для дальнейшего улучшения.
  • позволяет оценить потребность в ресурсах.
  • исключает дублирование ответственности.
  • сохраняет накопленный опыт.
 

Рабочие инструкции.

 
Рабочая инструкция закрепляет и фиксирует стандартный метод выполнения работы, операции.
 
 
Рабочая инструкция должна включать:
 
  • основные шаги, требуемые для выполнения операции.
  • КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ и причины их выделения.
  • требования к контролю и планы реагирования.
  • идентификация специальных характеристик.
  • фотографии/эскизы для разъяснения действий
 
Ключевой аспект – это особенность выполнения операции, которая влияет на: 
 
  • скорость выполнения работы.
  • качество выполнения работы.
  • безопасность.
  • облегчение или упрощение выполнения работы.

 

TPM

Система эксплуатации и обслуживания оборудования.
 

Область применения инструмента

 
Инструмент предназначен для предприятий всех отраслей и любой величины.
 

Необходимые предпосылки для внедрения

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при использовании ТРМ путем согласованного изменения двух факторов. Первый: операторы должны самостоятельно уметь производить ежедневное обслуживание оборудования, работники поддержки (механики и др.) – непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного оборудования, инженеры – проектировать оборудование. Второй: усовершенствование оборудования.

 

Выгоды от использования

Материальные результаты (согласно статистическим данным) :
 
  • Увеличение производительности труда по добавленной стоимости в 1,5-2 раза
  • Сокращение числа случайных поломок и аварий в 10-250 раз
  • Сокращение числа случайных поломок и аварий в 10-250 раз
  • Снижение числа случаев брака в 10 раз
  • Уменьшение числа рекламаций от потребителей в 4 раза
  • Снижение себестоимости продукции на 30%
  • Снижение запасов готовой продукции и незавершенного производства на 50%
  • Ноль случаев нарушения сроков поставок
  • Отсутствие производственного травматизма, повлекшего невыход на работу
  • Увеличение числа рационализаторских предложений в 5-10 раз
 
Нематериальный эффект:
 
  • Текущее обслуживание оборудования операторами приобретает свою завершенность: они начинают заботиться о своем оборудовании сами, не дожидаясь указаний "сверху"
  • У работников появляется уверенность в том, что если они будут стремиться довести поломки и брак до нуля, то они смогут этого добиться
  • Благодаря избавлению рабочего места от пыли, грязи, масляных пятен появляется возможность преобразить его до неузнаваемости, сделав его светлым и чистым 
 

Краткое описание инструмента

Целью TPM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы. Средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь (“нуль несчастных случаев”, “нуль поломок”, “нуль брака”) на протяжении всего жизненного цикла производственной системы Для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, – производственные. Участвует в достижении цели весь персонал – от высшего руководителя до работника “первой линии”.
 
 

Подробное описание инструмента

Система TPM была разработана в Японии на рубеже 60-70-х годов на фирме "Ниппон Дэнсо", известном поставщике электрооборудования для фирмы "Тоёта", как методика повышения эффективности оборудования, в значительной мере в связи со становлением Производственной системы фирмы "Тоёта" (Toyota Production System). Система 5S была разработана в Японии примерно в то же время как набор принципов поддержания в порядке рабочих мест. Система TPM оставалась секретной разработкой до 1980 г., когда было опубликовано первое ее авторизованное описание на английском языке. В начале 90-х годов прошлого столетия TPM в различных вариантах получила распространение во всем мире.
 
Современное оборудование, которое, как правило, всегда высокотехнологично, требует не только современного уровня знаний персонала, который с этим оборудованием так или иначе соприкасается (а прямо или косвенно с ним соприкасается практически каждый сотрудник предприятия), но и современной системы отношений между этими сотрудниками. Выстраивание такой системы отношений – сложнейшая, требующая длительного времени задача, без решения которой самое передовое оборудование не даст того эффекта, на который оно рассчитано. Однако решение этой задачи может быть существенно облегчено и ускорено благодаря использованию мирового опыта эффективного управления оборудованием. На сегодняшний день наиболее полное выражение этот опыт нашел в модели, обозначаемой аббревиатурой “TPM”.
 
Как достигается эффект TPM?
 
Согласно концепции TPM, главное препятствие эффективному использованию оборудования составляют два вида поломок: вызывающие остановку оборудования и приводящие к отклонению от нормального хода работы и, как следствие, влекущие за собой брак или другие потери.
 
"Ноль поломок" достигается в TPM за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления пяти групп мероприятий:
 
  • создания базовых условий для нормальной работы оборудования;
  • соблюдения условий эксплуатации оборудования;
  • восстановления естественного износа; 
  • устранения конструктивных (обусловленных проектом) недостатков оборудования; 
  • повышения мастерства операторов, специалистов по ремонту и обслуживанию, инженеров-проектировщиков.
 
Предпосылки высокой производительности оборудования в соответствии с концепцией ТРМ закладываются уже на стадии его проектирования. Оно изначально должно быть надежным, безопасным, легким в эксплуатации и обслуживании, экономичным по расходу ресурсов.
 
Центральное понятие ТРМ - стоимость на протяжении всего жизненного цикла - Life Cycle Cost (LCC) - включает в себя стоимость самого оборудования и расходы по его эксплуатации за весь срок службы. Выбор оборудования и методов его эксплуатации осуществляется с тем расчетом, чтобы минимизировать LCC.
 
В TPM, как, впрочем, и во всем, что касается качества, существенным является не только результат внедрения этой системы, но и процесс ее развертывания. Более того, если процесс развертывания организован неправильно, то и ожидаемый эффект почти наверняка не будет получен. Этим объясняется то повышенное внимание, которое уделяется в TPM выработке последовательности действий и формированию организационной структуры по продвижению этой действительно эффективной системы.
 
Несмотря на то что в основе TPM лежат в общем-то простые идеи, ее освоение требует немалых усилий и времени - от 3 до 10 лет, поскольку предполагает коренное изменение как мировоззрения и психологии отдельного работника, так и всей совокупности отношений между сотрудниками предприятия. Однако, как показывает опыт предприятий, внедривших эту систему, результаты именно такого рода перемен и составляют сегодня одно из главных преимуществ в конкуренции на мировом рынке.
 

 

SMED

SMED – набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до 10 минут.
 
Быстрая переналадка (SMED; Single-Minute Exchange of Dies - букв. «быстрая смена пресс-форм») — переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут.
 
SMED – это аббревиатура английского термина Single Minute Exchange of Dies (быстрая замена штампов). По сути, система SMED – это набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.
 
Сигео Синго понадобилось девятнадцать лет, чтобы разработать систему SMED. Изучая операции переналадки оборудования на многих заводах, он обнаружил две важные вещи, которые и легли в основу SMED: 
 
Операции переналадки можно разделить на две категории: 
 
Внутренние действия по переналадке, то есть операции, которые выполняются после остановки оборудования. Например, пресс-форму можно заменить только при остановленном прессе. 
 
Внешние действия по переналадке, то есть операции, которые могут быть выполнены во время работы оборудования. Например, болты крепления пресс-формы можно подобрать и отсортировать и при работающем прессе. 
Преобразование как можно большего числа внутренних операций переналадки во внешние позволяет в несколько раз сократить время переналадки оборудования.
 
Один из первых опытов внедрения системы SMED в производственный процесс компании Toyota доказал, что переналадку большого 1000-тонного пресса можно выполнить не за четыре часа, как это делалось ранее, а всего за три минуты. Скорость переналадки оборудования играет важную роль для любой компании, стремящейся построить свой производственный процесс на принципах «точно вовремя» и производства малыми партиями. Быстрая переналадка для таких компаний предоставляет возможность быстро менять модельный ряд и избегать скапливания лишних запасов продукции на складе.
 
Система SMED – наиболее эффективный подход, позволяющий сократить время переналадки оборудования. Благодаря этой системе вы сумеете значительно уменьшить количество сложных, длительных и непродуктивных действий по переналадке оборудования, а то и вовсе избавитесь от них, что, несомненно, не только облегчит лично вашу работу, но и сделает вашу компанию более конкурентоспособной.